Mobbing czy wymagające zarządzanie? Gdzie przebiega granica?

Wracam do tematu mobbingu, ponieważ sposób, w jaki rozumiemy dziś relacje w miejscu pracy, wyraźnie się zmienia.

Na rynku spotykają się różne pokolenia, doświadczenia zawodowe i oczekiwania wobec przełożonych. Inaczej postrzegamy informację zwrotną, hierarchię, presję czy granice. To, co jedna osoba uznaje za wymagający styl zarządzania, dla innej może być doświadczeniem nadmiernej presji.

Subiektywne odczucia pracownika są ważne i powinny zostać potraktowane poważnie. Nie mogą jednak automatycznie przesądzać o tym, że doszło do mobbingu. Podobnie przekonanie menedżera, że „tylko wymaga”, nie oznacza, że sposób, w jaki traktuje pracownika, zawsze mieści się w dopuszczalnych granicach.

Potrzebujemy wspólnego punktu odniesienia. Tym punktem jest prawo. Obecnie art. 94³ Kodeksu pracy nakłada na pracodawcę obowiązek przeciwdziałania mobbingowi i określa przesłanki pozwalające zakwalifikować określone zachowania jako mobbing. Ma to szczególne znaczenie właśnie dziś, gdy pojęcie mobbingu coraz częściej pojawia się w codziennym języku i bywa używane do opisywania bardzo różnych trudnych doświadczeń zawodowych.

Konflikt nie zawsze jest mobbingiem. Negatywny feedback również nim nie jest tylko dlatego, że jest nieprzyjemny. Podobnie egzekwowanie terminów, jakości pracy czy realizacji uzgodnionych celów jest naturalną częścią zarządzania. Jednocześnie prawo do zarządzania nie oznacza prawa do poniżania, ośmieszania, zastraszania czy uporczywego nękania pracownika.

Wymaganie a przekraczanie granic. To jedno z ważniejszych wyzwań stojących dziś przed menedżerami i HR. Menedżer musi mieć możliwość wyznaczania celów, rozliczania ich realizacji, wskazywania błędów oraz przekazywania również trudnej informacji zwrotnej. Pracownik powinien natomiast mieć możliwość powiedzenia, że sposób, w jaki jest traktowany, przekracza jego granice i wymaga wyjaśnienia. Obie te rzeczy mogą funkcjonować jednocześnie.

Dobra polityka antymobbingowa nie powinna tworzyć środowiska, w którym menedżer zaczyna obawiać się stawiania wymagań. Nie może również prowadzić do sytuacji, w której pracownik boi się zgłosić niewłaściwego traktowania.

Subiektywne odczucie jest sygnałem, nie rozstrzygnięciem. Samo użycie słowa „mobbing” nie powinno oznaczać automatycznego przyjęcia, że do mobbingu doszło. Zgłoszenie powinno uruchamiać proces rzetelnej weryfikacji.

Co rzeczywiście się wydarzyło? Jak często dochodziło do określonych zachowań? Jaki był ich kontekst? Czy wymagania były związane z obowiązkami pracownika? Czy podobne standardy stosowano wobec innych osób? Czy istnieją fakty i dowody pozwalające zweryfikować relacje obu stron?

Takiej samej ostrożności wymaga sytuacja odwrotna.

Dobre wyniki, wysoka pozycja czy znaczenie menedżera dla organizacji nie mogą stanowić automatycznej ochrony przed weryfikacją zgłoszenia pracownika.

Zmiany w prawie mają znaczenie dla HR i zarządów. Od 5 listopada 2026 roku zaczną obowiązywać zmienione przepisy dotyczące mobbingu. Nowa regulacja upraszcza jego definicję i mocniej akcentuje uporczywe nękanie pracownika.

Istotne dla praktyki zarządzania jest również wyraźniejsze rozróżnienie mobbingu od uzasadnionej krytyki, egzekwowania obowiązków pracowniczych oraz poleceń służbowych. To dobry moment, aby organizacje przyjrzały się nie tylko dokumentom, lecz także temu, jak ich procedury działają w praktyce.

Rolą HR nie jest wybór strony. HR nie powinien być automatycznie obrońcą pracownika ani menedżera.

Jego rolą powinno być zapewnienie procesu, który pozwala wysłuchać obu stron, ustalić fakty, zachować poufność i możliwie bezstronnie ocenić sytuację. Dobra procedura antymobbingowa chroni pracownika przed niewłaściwym traktowaniem. Chroni również menedżera przed automatycznym uznaniem go za sprawcę wyłącznie na podstawie zgłoszenia.

Właśnie dlatego wracam do tematu mobbingu. Nie po to, aby rozszerzać jego znaczenie na każdą trudną sytuację w pracy. Przeciwnie. Potrzebujemy większej precyzji w rozróżnianiu konfliktu, uzasadnionych wymagań, niewłaściwych zachowań oraz mobbingu.

Dojrzała organizacja nie zaczyna od pytania: „Komu wierzymy?”.

Stawia pytanie:

„Co rzeczywiście się wydarzyło i czy potrafimy to rzetelnie ocenić?”

Na tym polega odpowiedzialna polityka antymobbingowa.

Grafika wygenerowana za pomocą AI.

Podstawa prawna i źródła

Art. 94³ ustawy z 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy.

Ustawa z 19 czerwca 2026 r. o zmianie ustawy Kodeks pracy oraz ustawy Kodeks postępowania cywilnego.